曹德旺：如何和同行交往

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曹德旺14岁因家贫辍学，少年时代的他放过牛，卖过烟丝，贩过水果，修过自行车，经年累月一日两餐食不果腹，在白眼下艰难谋生。1976年福清高山镇异形玻璃厂（福耀玻璃前身）成立，曹德旺成为该厂的一名采购员。在采购和推销水表玻璃的过程中，曹德旺发现国家制定的标准不切合实际，给许多工厂里的实权人物提供了吃拿卡要的机会。曹德旺以采购员的身份，居然说服国家第一机械工业部仪表局的领导修改了该项标准。从此，高山异形玻璃厂的水表玻璃，因为不再被人刁难，一度畅销。但由于内部管理不善，这家小厂仍连年亏损。当时的公社领导找到锋芒初露的曹德旺，要求他承包。1983年曹德旺承包之后，工厂当年扭亏为盈。如今的福耀已经取得了世界八大汽车厂商的认证，成为中国第一、全球第六的汽车玻璃生产商。

    多元化在曹德旺眼里是一个误区，“一个人的经验有限，精力有限，资金能力有限，对企业管理的能力有限……多元化失败，其实就是不务正业。”1994年，香港证交所总监按国际标准对福耀进行评估，他指出福耀的主业不突出，一针见血。那时曹德旺既做汽车玻璃，又做房地产，还搞装修工程。主业不突出就会让投资商犹豫，因为不专业，企业不会成为最后的赢家。从此曹德旺专心致志做玻璃。

    从最初产品不合格被退回到为世界知名汽车厂商提供批量配套，福耀在技术和管理上的提升与曹德旺的两个竞争对手密不可分。由于缺少技术，1994 年的福耀玻璃已经增长乏力，而法国圣戈班作为全球第三大汽车玻璃企业，正积极筹划进入中国。两年谈判，双方于1996年达成协议：圣戈班投入1530万美元，与福耀成立合资公司，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，其中曹德旺家族占股16%.合资第一年，曹德旺积极开拓美国市场，而圣戈班在北美有自己的工厂，矛盾开始激化。在全世界，圣戈班拥有三百多家合资公司，福耀只是一颗棋子，一个大型的生产基地。圣戈班只想借它进入中国市场。对于法国人来说，若支持福耀海外扩张，无异于给自己在全球各地培养新的竞争对手，于是它用逐渐抬高福耀出口产品定价的方式，制约其海外发展。合作双方的战略目标一开始就南辕北辙。1998 年福耀第一次亏损，圣戈班将退出“福耀玻璃”提上议程。1999年春，曹德旺与福耀集团出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的“福耀玻璃”股票。同时，曹德旺与圣戈班约法三章，五年内不得进入中国市场，这为福耀的发展赢得了空间和时间。三年合资虽以分手告终，但与世界一流企业合作，令“福耀玻璃”的产品质量和工艺水平大大提高，治理结构和财务制度更加健全，经营管理迅速与国际接轨。如今福耀甚至还在不断获得圣戈班的技术支持。

    曹德旺与全球第四大汽车玻璃制造商美国PPG的交道是从一场官司开始的，PPG 是第一个起诉福耀倾销的企业，最后也是第一家向福耀出售浮法玻璃核心技术的公司。曹德旺一边不惜血本请国际律师，与PPG 较量到底，一边也在对PPG老板灌输“鹬蚌相争，渔翁得利”的理论：全球第六与第四打个两败俱伤，得益的是前三名。诉讼还没有结束，曹德旺就已经与PPG 达成合作协议，由PPG向福耀提供技术、设备支持，帮助福耀建立浮法玻璃（汽车玻璃原料）生产线，而PPG 则负责北美市场的物流和销售渠道，随后PPG 停止了对福耀的反倾销调查。福耀玻璃由此进入汽车玻璃的上游原片—浮法玻璃，在产品链上实现了纵向一体化。福耀自己提供的浮法玻璃的成本，是原来进口价格的一半，不仅让福耀产品成本优势更加明显，更为福耀全球扩张提供了保证。“如果没有浮法生产线……上游供应肯定要出问题。”曹德旺感慨地说。与竞争对手从容地开展合作，曹德旺既守住了主动权，又获得他所需要的技术和管理。如何跟同行打交道？在国际舞台上，进口货一定是拿回去做补充的，那么做补充时，就要站在互补的角度考虑问题。这对双方都有利，曹德旺认为。