苏宁国美比拼软实力

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2007年06月25日 14:52  中国计算机报
　　尚昭

　　苏宁与IBM的合作反映出国内家电连锁企业的竞争重点发生转变。

　　疯狂的门店扩张速度今后将不再是苏宁电器与国美电器之间竞争的主要特点，双方竞争将从开店数量的比拼转向更深层次的内部管理的竞争。

　　6月17日，苏宁电器与IBM在南京宣布建立战略合作伙伴关系，启动为期五年的“蓝深计划”。根据该计划，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。IBM将为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案。

　　苏宁也同时公布了最新的五年发展规划。到2010年，苏宁将逐步建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市。

　　苏宁电器总裁孙为民表示，该发展规划对苏宁整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻挑战，如何提高资源的使用效率成为当务之急。实施具有个性化的系统管理是塑造企业核心竞争力的关键，只有打好基础，建立一个完善的供应链模式，才能支撑高速增长的店面扩张。

　　易观国际高级分析师梁新刚非常看好此次合作。他认为，各企业已经意识到与上游供应商合作理顺供应链，以及向下游增强对消费者服务力度的重要性，这反映出家电连锁企业的核心盈利模式已发生转变。

　　“这是本土零售企业首次尝试高端战略合作，对于IBM与苏宁来说都别具意义，值得乐观期待。”梁新刚说。

　　引入强力外援

　　事实上，这并不是苏宁与IBM的首次合作。去年，苏宁实施的SAP/ERP系统成功上线，背后就有IBM的身影。双方只用了不到9个月的时间即成功实现近350家店面的ERP系统上线，创造了全球零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的记录。作为该系统升级的实施方，IBM先后动用了6名国外专家、20名IBM实施顾问，协同苏宁电器2500名人员，最终保证24000个终端成功上线。这在IBM全球的ERP实施案例中也是绝无仅有的。

　　在日前达成的合作中，苏宁信息中心的实施团队与IBM的长期咨询服务团队再次联手，IBM将在全球范围内调动资源，指派大批包括IBM首席战略顾问、高级战略顾问、零售咨询专家、高级应用及技术顾问等在内的海外专家团队定期参与到苏宁的管理咨询项目，确保项目实施团队的稳定性。

　　孙为民坦承，双方此前的合作也并非一帆风顺，彼此间经常围绕部分合作条款激烈争论。在此次合作中，双方将建立“同志 同事”式的合作关系，把苏宁打造成世界500强企业。他强调，苏宁和IBM的合作，是看中了IBM具有丰富的国际化管理的经验和能力。与苏宁的巨额投入相对应的是，其与IBM的合作具有一定的排他性。IBM大中华区工商企业业务咨询服务事业部总经理冯国华表示，IBM将把苏宁作为战略性客户对待，苏宁可以优先采用IBM的专利甚至是实验室开发的软件技术，苏宁是IBM家电零售企业的第一个客户，目前也是惟一的一个。

　　孙为民表示：“竞争力是与对手比较而来的，而苏宁与IBM合作的排他性也有时间期限，国际同行百思买也采取了类似方式。”

　　据了解，在与IBM敲定此次合作之前，苏宁也曾与知名咨询公司埃森哲有过接洽，后者为百思买与五星电器的整合过程提供了整合咨询服务。但由于该合作具有一定排他性，埃森哲无法同时为苏宁提供咨询服务。

　　软实力比拼

　　除了引入咨询公司，国内主要家电连锁企业也在其他方面努力加强软实力。

　　5月15日，国美电器宣布将集中融资65.5亿港元，重点用于缩短对供应商的账期、购置店面、建立物流基地以及建设ERP系统。国美电器总裁陈晓表示，国美电器今年将减缓开店速度，把经营重心放在网络优化、门店改造和提升渠道竞争力上，将引进新技术，完善物流、数据和其它管理体系。

　　孙为民也认为，没有人才、信息化、物流和供应链等作为基础，单纯依靠店面扩张是很危险的事情。去年4月份上线的SAP/ERP系统让苏宁的店面扩张更加容易，尤其是后台的管理能力得到加强，能够实现跨地区跨平台的管理，实现异地远程实时监控、业务托管等操作。

　　除了扩张方式的改变，为消费者提供更多服务也成为家电连锁企业此次软实力比拼的重点。

　　5月28日，国美电器耗资1000万元在北京建成的呼叫中心正式运行。该呼叫中心系统和国美ERP系统进行了对接后，能够及时为消费者提供售前、售中和售后服务。坐席员只要输入客户电话，就能方便地看到客户的家庭住址、购买商品的品牌和型号、送货预定时间以及近期家电需求等信息。

　　5月31日，中国电信互联星空和苏宁电器启动战略合作，互联星空开设“苏宁电器”频道，为互联星空用户提供更方便快捷的网购电器服务。

　　此前不久，国美电器联手美国延期保修集团联合推出了延期保修服务，消费者在购买产品时，只需多交一点延期保修的钱，就可以将所购产品的售后服务延长期限。

　　易观国际高级分析师梁新刚认为，今后家电连锁企业的竞争将围绕三个方面。一是经营模式，主要表现在对高端店面和传统店面的权衡上。二是供应链管理，一度敏感的“厂-商关系”是日趋缓和还是更加激烈，备受关注。三是信息化,现在零售商已经达成共识：信息化有助于打造核心竞争力。覆盖全国的网点，对零售企业的管理形成了巨大挑战,完善的信息化系统，有助于该问题的解决。

　　供应商获益

　　孙为民表示，衡量一个企业是否强大的标准，是企业要具有核心竞争力并树立行业标准。苏宁将摸索出与供应商的合作新模式，以树立家电行业新标准。他认为，苏宁五年内进入世界500强不是一个虚幻的目标，苏宁将在销售规模上达到最大，而且能够成为行业的标准：一是与供应商合作的标准,二是面向消费者服务的标准。

　　在与供应商合作标准方面，由于上游企业规模、需求参差不齐，不同供应商有不同合作模式。未来苏宁将在自身物流、供应链创造价值。面向消费者服务标准方面，苏宁未来五年投入不会少于5亿元，建设实施监控、顾客信息查询等。

　　据了解，苏宁采用的SAP的核心系统受到四个外部交流平台的支持：B2B和上游供应商交互数据，B2C和下游客户交互数据，一个系统和银行资金系统对接，还有一个与会员销售相关的短信系统。目前，苏宁已与索尼、摩托罗拉、LG、三星实现了系统对接。苏宁与几家供应商分别成立一个共同小组，实时监控，定期开会，对业务的拓展进行评估。

　　据知情人士透露，国美近期也正与供应商接洽，试图通过共建供应链系统实现B2B的合作。

　　梁新刚认为，苏宁、国美的新举措对供应商来说具有积极意义：一方面，索尼、三星等较大规模的厂商可以顺利实现系统对接，从而在物流等方面节省成本；另一方面，这也将对规模较小的厂商提出挑战，后者只有通过进一步完善自身信息化系统，才能顺利实现与苏宁、国美的系统对接，这对其自身长远发展也有积极意义。

　　链 接:家电连锁四个发展阶段

　　第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源。第三阶段是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等手段赚取利润。第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润，也是连锁企业最高的发展方向。

　　从2006年开始，家电连锁企业逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡。随着这种过渡的完成，家电渠道商与制造商之间的博弈硝烟味将日益淡化，但渠道商之间竞争将更加强烈，体现出综合竞争的特点，并由此在消费者心目中留下个性化的企业形象。