作者：
香飘飘食品有限公司 董事长蒋建琪
香飘飘的发展是定位理论在中国实践的一个典型案例。从开创一个全新产品，开辟一个全新的市场，到小获成功，然后头脑发热，进行多元化发展。到后来，再遇到强势竞争对手的阻击，直到几乎被超越，然后特劳特的专家团队为香飘飘成功定位，重新聚焦，击败竞争对手，基本巩固了一个市场地位，实现了以弱胜强、以小胜大的一个全过程。
我们开创香飘飘奶茶已经有7年了，经历了3个阶段：
1、从产品上市到竞争对手出现之前这么一个阶段，我称它为“创业期”。
2、第二个阶段是从竞争对手出现到引入“定位理论”之前，我称为“竞争期”；
3、第三个阶段引入定位理论一直发展到现在，我们称它为“定位期”。
一、创业期（04年下半年——06年上半年）
04年，我在街头看到人们在排着队买珍珠奶茶。我就突发奇想，为什么不可以把街头的奶茶方便化、品牌化呢？
于是，我们经过半年研发出产品，05年，我们在湖南卫视进行广告投放。同时，在全国糖酒会上向全国招商，产品供不应求，帐面上资金大概有4、5千万，当时激动得不行。
我们的很多做法是暗合“定位理论”的，所以创业期的成功现在看来也不是偶然的，我的体会是：
（一）、要选择一个有潜力的产品，最好是开创性的产品，这符合“二十二条商规”的领先法则——创造一个让你能成为“第一”的新领域。（YY：我很多做设计的朋友，都想开店，利用自己的专业优势，来做出自己的品牌，但成功的极少，归根到底，就是没有开创性的拳头产品，别人卖服装，我们也跟着卖，真的没啥优势的，事倍功半嘢）。
但注意一个问题，产品有无潜力，要市场说了算，必须投入市场试销，这个时期不要急于求成，最好是一个财年。（YY：这点很重要，宝洁在中国每个大城市都建有试销点，每个新产品至少会在试销点上蹲半年，经测试成功后再卖，否则宁愿重做）。
试销时，要“鬼子悄悄进村”，尽量不要引起食品巨头的注意。因为此时是建品牌的婴幼期，非常弱小，一旦被巨头跟进，必死无疑。（YY：之所以叫“狗日的腾讯”，就是它很善于在别人母亲生完孩子后，将新生儿抢到自己的摇篮里，让他母亲翻白眼）。
还要说明一个问题，我们千万不要相信市调公司，也不要相信自己所谓跑到市场上去，进行一些免费测试，买一杯奶茶送你一个礼品再填一张表也不行。为什么？因为问题就出现在免费上，你一免费消费者他就会说假话，这个是我们深有体会的。你一定要消费者用人民币来买，这才是硬道理。
（二）、要赋予产品一个好名字，这个概念特劳特先生是再三提到的，我也不多提了，名字很重要，我们认为名字也是生产力。
（三）、产品一旦进入全国市场销售，广告宣传要迅速跟进，因为率先进入心智比率先进入市场更重要，尤其是快速消费品，这是模仿比较容易的产品；
媒体宣传时尽量把产品与品牌名称高度结合起来，目的就是要让品牌名称成为产品的代名词。这实际上是做品牌的最高境界。等到你的品牌成为你这个产品代名词的时候，比如说我们要喝凉茶，我不说“凉茶”，我说喝“王老吉”；说喝奶茶，你不说是“奶茶”，说我要喝“香飘飘”，那个时候就是你做品牌到了一个最高境界。（YY：这就是华与华所说的，开创新类别，赢得解释权！只要把那女孩的初夜占了，再到处宣传后，那女孩日后所生的孩子，别人都觉得是你的了）。
当时我们第一个广告拍花了30万，拍的一点也也不好，但台词对了，叫“香飘飘奶茶，奶茶香飘飘”，唯一目的就是让消费者知道“香飘飘就是奶茶产品的代名词”就够了。广告你不要让它承载太多的东西，让消费者记住一个概念就行了。（YY：能这么清醒的老板不多）。
二、竞争期（06年下半年—09年上半年）
在中国快消品市场，一旦某一产品走红以后，一定会有大批跟随者。
到06年下半年，全国一下子冒出几十家。其中最有竞争力的是广东喜之郎。这家公司沉浸食品行业很多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队的规模，香飘飘与他们不是一个体量级的。我们那时的销售应该在一个多亿吧，而对手是30多亿的一个企业。
但是他们犯了一个严重的失误，他用果冻品牌延伸到了奶茶上（喜之郎奶茶），由于是延伸品牌，加上他们这个品牌名称几乎是果冻的代名词，所以尽管他们的铺市能力比我们强，广告力度也几乎大我们三倍，但是最终终端反应并不好，消费者在喝他们奶茶的时候总感觉有那么一种果冻的味道，结果并未对香飘飘构成什么冲击。那个财年度就这么有惊无险地过去了。
但是我们的竞争对手毕竟具有丰富的市场经验，他意识到了自己所犯的错误，而且有壮士断腕的勇气。在07年下半年，他推倒重来，重新命名“优乐美”，更换包装，并将市场上有的旧品牌产品全部统统收回，全新推出一个新品牌。
在这方面，值得我们尊敬，因为从事快消品行业的企业家朋友，我相信大家应该知道推出一个全新品牌的代价，我们中国市场这么大，铺一下货一般情况下没有一两千万是搞不定的，这一批货要统统收回，还有上一年拍的广告，所有的东西也收回，这是需要勇气的。
从此一场真正的竞争开始了。香飘飘这个时候才正式进入竞争期。
07年下半年至09年上半年两个财年里，优乐美使尽一切办法，用价格战、渠道战、广告战，并用他们强大的销售团队和密集的经销网络，对香飘飘发动了全面的进攻战，并扬言不惜一切代价、不以利润思维，在两年内要拿下香飘飘——当时他们有这么一个雄心。
事实上，确实凭他们的实力应该是可以做到的。他们认为香飘飘是个小公司，经不起他们折腾。当时他们的广告是我们的二倍以上投放量，销售团队人数比我们更多（起码4-5倍）。
而在这个时，香飘飘一直顺风顺水，觉得自己很了不起，飘起来了，觉得自己什么事都能做。
07年出台了一个蛮宏大的公司发展规划：
1、要上一个替代方便面的方便年糕项目。
2、开奶茶连锁店，进军餐饮业。
3、进军房地产市场。
说干就干，整个方便年糕项目投资3千多万，还开了两家奶茶店（生意居然还很好）。
但，一方面对手的攻势强大，另一方面我们分兵作战，所以到08年下半年，对手的销量就不断冲击着我们，到09年上半年的时候，已经接近我们的销量，形势岌岌可危。
那么对于竞争期，我们的体会是什么呢？
第一，竞争初期对手犯了“品牌延伸”的失误。
送给了我们宝贵的一年时间，错过了到目前为止唯一一次可以战胜我们的机会。
第二，“兵力原则”在这段时间有非常充分的体现。
一个品牌如果没有在消费者心智中形成明显的差异化，没有正确的定位，接下来就会面临这个“兵力原则”的问题了，商战里的第一条原则就是“兵力原则”，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，大企业打败小企业是天经地义的，没有办法。更何况当时“香飘飘”本身就是小企业，还要分兵作战，所以被对手几乎追平，那是必须的。（YY：将一个品牌名做成这个类别的代名词，就已经顶天了，还想用这名吃通天，那是妄想。霸王取得洗发水防脱类别的代名词后，还想做凉茶，结果亏得一塌糊涂。
企业要跨行业做品牌，只能一鸡多蛋，像宝洁一样，一个企业，多个品牌，各自占取不同领域。但即使如宝洁，它依然希望在消费者心目中建立起整个企业的定位：日用日化。所以，近年把非日化品牌都卖了，例如品客。）
第三个体会是经营企业一定要谦虚。
特别是事业一下子成功的人士，你一定要保持清醒的头脑。特劳特先生在“二十二条商规”第18条“成功法则”里也讲到：成功常会导致自大，而自大则会导致失败。
中国的很多企业，其实开创性很强，为什么往往做不大做不久呢？其关键原因就是这么一个流程：
初创产品→小获成功→骄傲自大→盲目多元化→到此为止，就这么一个逻辑。
三、定位实践期（09年下半年→至今）
09年的下半年，我们认识了特劳特中国团队，为香飘飘进行全面的诊断，并进行了成功的定位，核心内容是：
第一，砍掉一切与奶茶不相关的业务，聚焦杯装奶茶；
第二，鲜明诉求领导者地位，向消费者传达：香飘飘是杯装奶茶的开创者，是全国销量最大的企业，一年的销量可绕地球一圈，这就是全国人民几乎都知道的“香飘飘奶茶绕地球”的由来。
第二点好办，我们马上请广告公司重拍广告。
但第一点就难办了。
当时我们的年糕项目已投了3000多万，关闭该项目公司内部争议很大，但我们还是果断地砍掉了。
我们的第二个项目奶茶连锁店当时在我们浙江的湖州、嘉兴开了两个店，生意都很好，一年一个店可挣个50万，后来也全部转卖掉了。
第三个项目房地产，由于前期投资了，收尾了以后我们就不再做。
房地产对我们做实体的企业来说本身是一种投机行为，叫捞得到捞一把，捞不到逃，但确实是暴利行业，实体经济是没法比的，我验证过了。（YY：房地产就是个赌场，尝到甜头后，就很难回头，很多优秀企业，就死在地产上。在此很佩服立白集团的老总，无论多少次机会，从来没动过地产这块奶酪，立白能在如此多的国外大集团压迫下还能生存发展，心无旁骛是关键。）
经过这一轮痛苦的聚焦，定位理论在香飘飘立即显示出其威力来了。09年（2009年下半年至2010年上半年）效果显现，销量从08年的3亿多杯一下子跃升到09年的7亿多杯，从绕地球一圈到绕地球二圈，公司内部也大受鼓舞。
但是在2010年我们还碰到了一个问题——通货膨胀，我们香飘飘决定率先涨价，作为这么一个细分行业的领导品牌，如果我们不涨，其他品牌没法涨，你压在那里涨不上去，大家维持在低利润率的情况下，这对行业健康发展是不利的。
当时我们也认真评估对手有两种可能：跟涨或不涨。对于两种可能我们都做了相应的预案准备。
但我们唯独没有想到对手不涨反降，他们为了趁机扩大市场份额，采取了降价措施。从战略角度上看，我认为他们的做法是对的，因为他们在好多市场一直就是打不开，而不是追我们或者不追我们的问题，结果他采取降价一下子就切入了市场。
但是，即便是在这样的情况下，香飘飘销量照样持续增长，销量从绕地球二圈到接近三圈，我认为这就是定位的力量。当然了，如果竞争对手没有降价的话，我们应该更好，说明我们的品牌力还没有足够强大。
进入2011财年，我们目前公司运营状况非常良好，销量与去年同比持续快速增长。我们与竞争对手的距离已经拉开了，基本稳住第一品牌的地位。
在定位实践期，我们的体会是什么呢？
第一点体会，我们在2010年香飘飘的涨价是对的。
只要涨价是合理的，作为一个市场品类的领导者，我们应该为整个品类的健康发展做出贡献；
第二点体会，关于价格、销量、利润和定位之间是怎样一个关系。
往往我们很多企业碰上一个强劲竞争对手时，会自觉或不自觉地被圈入到价格战的漩涡里不能自拔，而价格战的最终结果是两败俱伤，甚至影响整个行业。
根本原因在哪里？关键原因在于你的品牌没有一个明确、鲜明的定位，也就是同质化。而在产品本身你要做到明显差异化说实话很难，你的创新对手马上就能复制，特别是我们中国人又那么聪明，又那么喜欢模仿，唯一的办法是要从品牌上实现差异化，这就是“定位”。
第三点就是关于“牺牲”法则。
当时砍掉这么多的项目确实需要很大的决心和勇气，更何况这些项目都是挣钱的。
但是现在回过头来看，当初的决策是完全正确的。
很多的决策需要经过一段时间的实施才能显现出效果，可能短则三个月，长则半年、一年，三年也不一定。但在现实中，我们很多企业就是放不下，舍不得。
特劳特先生在“牺牲法则”中讲过：有所失，才能有所得。我再加上一句：大舍大得、小舍小得、不舍不得，要是什么都不舍得，最终的结果就是什么都得不到。
每个项目都停留在小规模水平，竞争力不强，利润不高，一旦遭受到一个专家品牌的进攻，就会迅速亏损直至消亡。
曾经有一个国内非常著名的投资公司来找我要投资，我说我不要投资，后来我介绍了一个我们温州市内一家年销售50多亿的企业给他，他兴匆匆地去了，到下午他又很败兴地回来了，我问他谈得怎么样，他说不投，这个企业年销售虽然50多亿，但涉及的行业太多：有制药、房地产、工程、园林绿化，加油站等等，甚至还有一个做豆腐的企业，光总经理就有几十个，他开会总经理就像我们昨天吃饭的时候那么多。他看了之后说这样的企业太可怕了，他不投是对的。
我特别佩服王老吉的阳总和王老吉的团队，成就了王老吉这么一个伟大的品牌。
因为在我们中国，机会很多，诱惑也很大，再加上人的本性中有一种“贪大”心理，你如果不去轰轰烈烈地搞多元化就浑身不舒服，就觉得寂寞——说实话，我也有寂寞感。“贪大”的结果是什么呢？很多品牌的发展就止步于此，到此为止。
真正要成就一个品牌，我们要挡得住诱惑，耐得住寂寞。
企业发展的正确途径应该是借由一个产品，建立一个品牌，不要两个产品、三个产品一起去打造品牌。
在打造品牌的过程中，建立起你的团队和网络——像我们香飘飘从零开始，积累资本、积累资源、积累知识，最终把整个企业打造成一个能复制品牌的平台，这才是对我们企业最宝贵的优势。（YY：这让我想起了陈生，创建果醋“天地壹号”，并将这个产品坚持了十年，做到了极致后，再另开一品牌“壹号土猪”，然后又是一轮集中精力的猛做。）
品牌成功=开创性产品+精准的定位+持久的专注
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发表于 2013-8-29 23:16:58
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