民生银行改革进行时 打造本土一流公司金融银行

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2008年01月21日  《数字商业时代》

　　采访·撰文=钱坤
　　去年岁末的最后几天，北京突降寒流。也就是在这几天，民生银行的机构改革进入了攻坚阶段。

　　2006年，民生银行董事长董文标提出了专业化改革的思路，民生银行开始了“公司银行业业务集中改革”。

　　“目前现在的改革就是这一思路的延续，而且肯定将是民生银行成立以来最大的一次改革。”民生银行公司业务部高级经理王润峰这样对本刊记者说。

　　事业部：打造一流银行的关键

　　据了解，民生银行从2007年下半年开始，对原来公司银行部进行了彻底的改革。

　　2007年12月19日，民生银行发布董事会公告，宣布对公司金融机构进行调整，改革具体措施为：拟对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”式公司业务营销模式改为“事业部”制式的垂直的商业运行模式。

　　民生银行的事业部改革一直受到监管机构的高度关注和支持。早在2005年底，中国银监会主席刘明康视察民生银行，在对民生银行的工作和成绩充分肯定的同时，刘主席要求民生银行以国际一流银行为标杆，在国内银行业积极探索银行建设和事业部改革。众所周知，事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但是，事业部是对中国银行业传统总分支行体制的脱胎换骨的革命。在中国银行业如何落地一直是中国银行业共同面临的重大课题之一。

　　与事业部制度相比，传统的总分支行体制具有“三高一低”的特点——高成本、高风险、高资本消耗和低收益。

　　民生银行事业部改革从制度的根本上解决传统总分支行制度的缺点：

　　其一，通过市场细分和客户定位，解决做什么的问题。为民生银行从做大到做强的转变创造条件；其二，通过建立专业化销售和管理的机制，把前台销售和综合资源配置与管理有效结合起来，解决怎么做的问题，形成新的业务和利润生成方式；其三，通过建立专业化销售组织、打造专业化服务团队，解决谁来做即新的劳动组合方式变革的问题。

　　民生银行对公司金融机构进行调整改革，改变以分行为中心的块块管理模式，对现分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，实现三个专业化，即“专业化销售”、“专业化管理”和“专业化评审”，对公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制。

　　“2007年底前，我们的工作就是具体落实改革方针，包括机构设置，业务整合，人员配备，要基本到位。”

　　“这次民生银行的机构改革是民生银行打造核心竞争优势的关键，将决定今后民生银行未来十年的发展态势。”王润峰说。

　　公司金融：事业部改革的突破口

　　现在国内各家银行都在实施业务转型，转型主要有两个方面，一是大力发展零售业务，提高中间业务收入比重；二是通过涉足证券、基金、保险、信托等领域，实施多元化综合经营。那么：为什么民生银行选择公司金融事业部改革作为业务转型的突破口？

　　据悉，民生银行选择公司金融进行事业部改革，主要基于以下原因：

　　第一，是基于改革绩效的重要战略选择，即能实现短期业绩增长和长期价值提升的良好平衡。民生银行自2000年12月19日上市以来，作为优质大盘蓝筹股，一直致力于既注重为股东和投资者提供短期业绩回报，也注重自身中长期核心能力的培养和提升。事业部改革既能够使民生银行短期业绩明显改进，也有助于中长期核心竞争力的培养和建设。

　　第二，选择公司金融作为事业部改革的突破口，更能发挥民生银行的优势。在过去十年中，民生银行公司金融业务以产品创新、业务创新和服务创新为灵魂，形成了稳固的客户基础和团队基础，在同业中确立了竞争优势，成为民生银行利润和竞争力的主要来源。

　　第三，先从公司金融入手进行事业部改革，可以为零售金融发展腾出分支行空间，为投行业务乃至综合经营奠定专业化基础。从而起到一着棋活、全盘皆活的战略效果。

　　借鉴国际经验

　　作为中国银行业全新的试验和挑战，没有先例可循。民生银行事业部改革，充分借鉴了国际领先银行的经验，结合本土金融市场的实际，牢牢抓住以下几个关键点：

　　公司化运作：事业部战略定位清晰化；人财物相配套、责权利相对应。

　　分账：作为完整的利润单位。既要充分考虑资金价格和公共费用分摊，也要通过管理会计系统核算到产品、客户和业务条线，形成对事业部、总分行、前中后台的有效考核。

　　三个专业化：专业化销售、专业化管理和专业化评审。

　　重新定位事业部和分支行的职责和角色。事业部总裁是本业务单元业务的推动者和责任利润的承担者；分行行长是分行区域公共管理平台的协调者、本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。

　　路线图

　　民生银行公司金融事业部改革将达到几个方面的效果：建立先进的组织形式和运行机制；建立一支富有活力的销售团队；打造强大的产品创新和服务能力；建立独具竞争力的考核激励机制；取得一流的经营业绩。

　　事业部改革主要分三个阶段实施：

　　第一阶段：打造十大“主力”，在已经成立四个公司金融事业部的基础上，选择适合集中的行业，推进总行直属行业金融事业部改革的设计方案，逐步打造六个直属行业金融事业部。

　　第二阶段：提升和拓展，2008 ～ 2009年，全力拓展期货金融、资金托管等业务，打造租赁公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系，完善十大利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准化。

　　第三阶段：到2010年，公司金融业务集中到总行，全面实行事业部管理和运作。

　　因此，公司金融事业部改革，将是民生银行前十年改革的又一个大跨越，通过实现生产方式从“三高一低”到“三低一高”——低成本、低风险、低资本消耗和高收益的重大变革，最终提升民生银行的公司价值和核心竞争力，造就中国本土一流公司金融银行。