温州鞋服专卖店"跟风"改版

越甲

经历一波“多元化”浪潮后，近年温州鞋服企业纷纷尝试“集成零售终端模式”，回归到老本行，在产业链上寻找“蓝海”——


温州鞋服专卖店"跟风"改版 产业链上寻"蓝海"

庄吉开建“吉婚坊”


　　“‘吉婚坊’将在下个月什么时候开业？”在市区某部门上班的公务员H先生准备上半年结婚，在媒体上看到婚品一站式消费品牌“吉婚坊”后这样问一媒体朋友。

　　H先生要想省力点，如果在温州从“吉婚坊”一条龙购置自己结婚所需的物品，可能至少要等上两个月时间。“吉婚坊”是庄吉集团力推的一个新品牌，与其此前涉足船舶制造、矿业投资不同的是，该品牌所服务的是婚庆领域，可算是其主业服装这个产业链上的一次延伸。

　　庄吉服装股份有限公司董事长、“吉婚坊”事业机构总裁陈敏表示，庄吉做“吉婚坊”，主要是看到婚庆市场这一块大蛋糕，目前在国内尚处于一片杂乱之中，尚无一个完整的婚庆物品零售品牌。据中国国际婚博会的全国婚庆产业调查统计中心的统计，2007年中国婚庆市场消费总额18382亿元，并且近几年的年增速均超过了28%；同时，当前全国有约1亿的“80后”要进入婚龄阶段，预计结婚高峰期将长达10余年。

　　还有一点，庄吉集团操作“吉婚坊”，基于与公司的主业有相当多的联系。“‘吉婚坊’经营的物品，全部由我们在上海的服装研究设计中心专门设计，”陈敏透露。“吉婚坊”与庄吉集团当前主业的关联度，从其经营的物品中可见一斑，除了床品、窗帘等一系列的婚房布置物品及餐具与各色婚庆礼品外，婚礼当天新郎、新娘、双方父母的各式礼服也是其重点销售商品。“男式礼服与西服相差不大，”服装业的一人士表示。而在2006年9月的米兰国际时装周上，庄吉集团曾做了一场高级女装秀，欲进军高档女装。

　　尽管庄吉的西服定位是中高档，而原计划要做的女装也走高端路线，但是“吉婚坊”走的是大众化路线。“‘吉婚坊’里卖的物品，除了高档的，我们还经营中低档的，”陈敏透露。据了解，虽然“吉婚坊”会有多达数百种的不同产品，但是其规模并不大，门店的面积控制在100平方米至150平方米之间。按陈敏的计划，完全以上海为主阵地的“吉婚坊”，下月在上海开出首家直营店后，今年将有选择地在五六个省会城市各开出一家直营店，然后启动大规模的加盟计划。

　　陈敏认为：“目前国内的婚庆市场还没有什么大品牌，再加以我们在服装专卖店连锁经营等方面已形成成熟商业模型，做好‘吉婚坊’的把握非常大。”正因此，庄吉集团大胆地预算2000万元资金用于发展“吉婚坊”。据了解，庄吉集团所投入的资金，用于门店的扩张与产品的开发上将各占一半。
再造终端


　　从另一个层面看，陈敏认为“吉婚坊”有较好的市场前景，在于除租金外只要二三十万元就可以开一家门店，这种低门槛的方式可以迅速将“吉婚坊”复制到全国各大城市。事实上，细心的人们还会发现，在开店门槛较低的情况下，“吉婚坊”还有一项优势，就是其店内所卖的物品不仅仅只是几个相同类别的不同种款式，而是集聚了数百种不同类别的各式物品。“在一定面积的门店里卖更多的商品，实际上是降低了商品的单位销售成本，”一位业界人士指出。

　　在业界，“吉婚坊”所采用的销售终端模式被认为是一店一品这种传统专卖店零售终端的升级版，庄吉集团并不是温州企业的第一个尝试者，此前已有温州服装与鞋业企业先行，包括美特斯邦威、报喜鸟、红蜻蜓、奥康等企业，早在两年前就开始试着改造升级原有一品一店的这种传统专卖店的零售终端。据记者调查发现，目前对这种传统专卖店的零售终端改造最为全面的要算红蜻蜓。

　　与庄吉集团不同的是，红蜻蜓集团对传统专卖店这种零售终端的改造，选择了最为强势的红蜻蜓品牌，并将这种改造后的零售终端模式称作品牌集成店模式(GT)，同时于2007年10月选择在温州的商业街解放街试水。“我们的品牌集成店分两类，大集成店面积100平方米以上，店内经营红蜻蜓品牌的服装、鞋、皮具及饰品四类数百种男女用品，小集成店面积一般只有几十平方米，只卖除服装外的其他三类产品，”浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司的新闻经理王彬表示。

　　据了解，在两年前，红蜻蜓集团董事长钱金波立下计划，要在3年内开出500家品牌集成店。而今，品牌集成店似乎已成为红蜻蜓集团的一个主要销售方式之一。“目前，我们已有54家大集成店，500家左右的小集成店，”王彬透露。不过，王彬还表示，不少集成店是由原来的传统专卖店改造而成的。红蜻蜓集团快速地复制品牌集成店这种零售终端，主要是该种模式比传统专卖店连锁模式，在单店效益上大幅提高。“改成集成店后，我们的门店单店效益提高了25%，一些改造后的门店，效益好的增幅高达300%，”王彬称，“以传统专卖店的面积，增加所卖的商品后，单位销售成本降低，效益自然会增加。”就此，王彬还举例说明了集成店的优势：传统的专卖店，如果只能摆放300双鞋的，改造成集成店后，店里可摆放原有数量的鞋外，还可摆放50个包及100件饰品，这样门店的容积率就得以大幅提升。

　　基于此，在经历了2008年全球经济危机后的2009年，红蜻蜓仍计划加速复制集成店这种零售终端，将在今年开出大集成店总量逾100家，小集成店总量达1000家。不过，即使扩张后，集成店尚只有红蜻蜓集团传统专卖店的1/4左右。

　　除了红蜻蜓，美特斯邦威及奥康等鞋服企业，在传统销售终端的改造也取得一定进度，但是他们与红蜻蜓不同的是，在一个改造后的销售终端卖多个不同档次品牌的产品，而且门店的面积也要大得多，大的面积多达数千平方米。像奥康，改造后的销售终端叫“名品空间”，在店内销售包括奥康、康龙、红火鸟等在内的其公司系列品牌。
成本大幅增加


　　“温州的服装与鞋业企业，将多个品牌或一个品牌不同类别的产品放在一个专卖店里卖，这与近几年开传统专卖店的成本大幅提高有很大的关系，”温州服装商会秘书长张琼瑶指出，“开专卖店的成本增加，主要是店面租金大幅增加。”

　　王彬也表示，传统专卖店的成本增加就是因为店铺租金大幅上升，“目前，省级城市商业区街的店铺租金，100平方米的店铺年租金一般都要100万元以上，而且每年还以20%的速度增长。”

　　其实，不仅是省级城市的商业店铺租金在逐年上涨，就像温州等二级城市的商铺租金也在直线上升。今年2月10日刚拍卖出去的解放街110号(位于五马街口)的临街店铺，150平方米的面积年租金却高达118万元，而在两年前该店铺的年租金还只50万元出头。

　　除了物价上涨因素，全国各地的商铺租金水涨船高，其中一个根本原因是一品一店这种传统专卖店零售终端模式，快速地被企业复制，而温州的企业近年更是将这种传统的销售模式作为最主要的销售终端，特别是鞋服企业，像红蜻蜓、奥康、康奈、报喜鸟、法派等企业均有数百至数千家不等的专卖店。“由于历史原因，温州的鞋服企业很少进入百货商场这种零售终端，更多的是采取直营或加盟的方式发展一品一店的传统专卖店零售终端，”温州市服装、鞋革两行业协会的相关人士不约而同地表示。
　　对当前的状况，有业内人士称，这是由于一品一店这种传统专卖店一种结构简单的模式，企业容易复制发展，所以当温州的企业成长到一定规模，需要更大的销售网络来支撑时，往往都“跟风”做专卖店。也正是这一点，少数较有实力的企业为让自己的专卖店突出特色，更是在装修上下功夫。然而，没想到的是，许多温州企业也照样“跟风”，致使专卖店的装修成本大幅增长。据了解，目前温州市的一些鞋服企业在专卖店的装修上，一平方米的投入最高的达1万多元，中档的水平也达5000元/平方米。“一间100平方米的专卖店，租金加装修成本，一年销售额就需要六七百万元来抵，这么高的销售额，能做到的专卖店门店并不多。因此，在成本的高压下，企业不得不考虑将专卖店的单位效益最大化，增加销售产品的种类，”一鞋业界的人士指出。
温州会否诞生一个类ZARA？


　　“我们的品牌集成店模式，是借鉴于国外的一种销售模式。”红蜻蜓集团的相关人士表示。而温州服装、鞋革两行业协会的相关人士，一提到这种集成的零售终端模式，就以在全球有上千家专卖店的西班牙知名服装品牌ZARA为范本，进行比较。

　　在业界有“时装行业中的戴尔电脑”美誉的ZARA，30年前还仅是西班牙一个小镇的一家小店，而今成长为服装业的巨头，在一定程度上也得益于采取集成零售终端这种模式，进而形成其独有的“快速时尚模式”。

　　有关资料显示，研究者对ZARA成功的秘诀进行归纳，主要是顾客导向、垂直一体化与高效的组织管理、强调生产的速度和灵活性、不做广告不打折的独特营销价格策略等。温州的鞋服企业采取集成零售终端这种模式后也正在设计、管理、物流等方面逐步向它靠拢。“我们将实施总仓计划，建立专门的物流仓库，服务于品牌集成店，以提高产品上市的速度及降低库存，进一步提高门店的效益，”王彬透露，“同时，我们投巨资建起了信息中心，提高对终端信息的反应速度。”

　　在国内，ZARA的模式也早已有模本，包括海澜之家、ITAT等商业终端，都采取与ZARA类似的模式，“从目前海澜之家等商业终端看，这种模式在中国也做得不错，”张琼瑶指出。据了解，像海澜之家，自2002年推出以来，目前门店已多达600余家。

　　不过，包括海澜之家等较为成功的国内企业，采取的也只是类ZARA的模式。有业内人士指出，包括温州的鞋服企业在内的中国企业，要完全学ZARA是不太可能的，因为ZARA是以快速时尚服装为核心，以供应链全程控制为基础的商业模式。

　　不过，即使温州的鞋服企业不能学到ZARA模式的质，对于温州鞋服企业也将是一次突围。许多业界人士表示，鞋服企业对一品一店的传统专卖店这种零售终端进行改造后，“不容易形成跟风潮。”因为，看似只是在传统的专卖店里加入更多品类的商品，其实是需要企业的实力来支撑的，一方面需要企业已有多元化的发展，或者有创建多品牌的实力，不然简单地增加产品样式，只会增长成本，不会带来任何新增效益；另一方面需要企业的管理跟上，包括物流、产品的自主设计开发等，而这些一般都需要较大投入，中小企业一时不能达到。

　　“开集成模式的零售终端，并不是每个服装企业都有能力做到的，只会局限于报喜鸟、法派等较有实力的服装企业。”张琼瑶表示。而温州鞋革工业协会一位不愿透露姓名的人士也表示，集成形式的零售终端模式也不适合大部分鞋企，“目前有多品牌的企业，也就奥康、康奈等为数不多的几家企业，而一般知名度的品牌，即使采取这种销售终端模式，也难形成联动效应。”　　

越甲

温州服饰企业多元化经营由来已久，很多企业涉足房地产，能源、金属开采十分普遍。我个人感觉温州的服饰企业前几年还是副业比主业赚得多，现在这些个“副业”陷入低潮，只能重新回到主业追求发展，否则日子难过。结合对百丽的关注，个人认为鞋业的竞争更为激烈，今后的行业整合、并购事件也会更多，企业最困难的日子即将到来。

越甲

每一个行业每天都在进行洗牌，但是根据市场发展、需求，这里面有个周期问题。绝大部分鞋业高端品牌被国外企业垄断，这是事实，家电、IT行业也是如此。产品服务、产品质量上，国外品牌的品质与消费者心理需求差距小，但国内产品性价比、服务方面也做得不错。未来企业最终要胜出，应该是那些持续经营品牌的企业，只有品牌才能推动企业产品或服务不断溢价，产生高附加值。对于行业重新大洗牌的观点，王吉万表示赞同，但他同时认为洗牌有个阶段性，国内鞋业真正称得上是世界著名品牌的，严格来讲几乎没有，因为现在大家只有知名度，但美誉度较弱，企业发展模式和持续发展后劲也是衡量品牌健康与否的重要尺度，把知名度当作品牌的做法是单薄的，是支持不了企业持续稳定增长的，这样的模式也无法支撑企业赢得未来，而往往是昙花一现。亨达集团董事长王吉万